Insolvenzen sind kein Wetterbericht. Wer sie wie Meteorologie behandelt, bekommt auch die passende Politik dazu: viel Lamento, wenig Zurechnung, noch weniger Korrektur. Genau an dieser Stelle setzt Gerhard Meys Text an, und genau dort ist er nützlich, weil er etwas Unpopuläres tut: Er entzieht dem Publikum die warmen Decken der Entschuldigung.
Ausgangspunkt
Gerhard Mey schrieb auf X:1
„Insolvenz Rekord: Schuld ist fast immer die Unternehmensführung. Deutschland erlebt die grösste Pleitewelle seit 20 Jahren. Knapp 24’000 Unternehmen untergegangen. Die Rettungsquote von 63 % auf 44 % abgestürzt. Und jetzt höre ich schon wieder die Ausreden: ‚Die Zölle sind schuld.‘ ‚Corona hat uns ruiniert.‘ ‚Die Energiepreise sind zu hoch.‘ ‚Die Konjunktur ist am Boden.‘ Das ist wie ein Schüler, der in Mathe nicht gelernt hat und sagt: ‚Aber der Maxl hat auch einen Fünfer.‘ A: Das hilft nichts. B: Es ist falsch. Natürlich haben äussere Faktoren eine Auswirkung. Aber für gestandene Unternehmer gibt es nur einen Schuldigen: sich selbst. Ich kenne aus nächster Nähe mehrere Mittelständler, die nicht durch Zölle oder Corona untergegangen sind. Sondern durch pure Unfähigkeit der Führung. Der Aufsichtsrat sass im bequemen Fauteuil, liess sich mit bunten Grafiken berieseln, und hat nicht gemerkt, dass hinten die Küche abbrennt. Eines Tages dann die Nachricht: ‚Übrigens, wir sind in sechs Monaten insolvent.‘ Zu spät. Katastrophe. Was dieses Szenario verhindert: Ein CFO, der das Kreuz hat zu sagen: ‚Ihr Armleuchter, ihr fahrt den Laden gerade an die Wand. Hier sind die Zahlen.‘ Umstände können das Geschäft vermiesen, aber eine Insolvenz ist fast immer selbstverschuldet. Schluss mit den Ausreden.“
Meine veröffentlichte Antwort an ihn lautete:
„Lieber Gerhard, ich bin bei Dir, und zwar ohne Ausflüchte: Insolvenz ist in der Regel kein meteorologisches Ereignis, sondern ein Managementversagen, oft sogar ein Eigentümerversagen. Wer 24’000 untergegangene Firmen, die grösste Pleitewelle seit 20 Jahren, und eine abgestürzte Rettungsquote von 63 % auf 44 % als reines Schicksal erzählt, macht aus Führung ein Wetterleuchten. Das ist bequem, aber es ist nicht Führung. Exogene Schocks existieren, Zölle, Corona, Energiepreise, Konjunktur. Nur entbinden sie niemanden von der Pflicht, Risiken zu antizipieren, Abhängigkeiten zu reduzieren, Liquidität zu sichern, Verträge zu härten, Produkte zu schärfen, Kostenwahrheit zu erzwingen, und vor allem: früh zu handeln, bevor das Haus brennt.
Der Punkt, an dem ich Deinen Text zuspitze, ist nicht die Diagnose, sondern der Ort der Verantwortung. Du willst den CFO als denjenigen, der aufsteht und sagt: Ihr fahrt den Laden an die Wand. Richtig. Nur ist der CFO in vielen Unternehmen längst in eine Rolle gedrückt, die eher liturgisch als operativ ist: Reporting als Beruhigungsmittel, KPI Kosmetik als soziale Währung, Forecasts als Ritual zur Stabilisierung der Erzählung. Das Problem ist nicht fehlende Erkenntnis. Es ist fehlende Durchgriffsmacht, fehlende Sanktionierbarkeit, fehlendes persönliches Risiko. Genau dort sitzt Talebs alte, schlichte Wahrheit: Ohne skin in the game degeneriert jedes System, weil Mut und Wahrheit keinen Preisvorteil mehr haben, aber Konformität sehr wohl.
Damit sind wir bei dem, was Du nur streifst, aber was den Kern bildet: Der Aufsichtsrat im bequemen Fauteuil ist kein Unfall, er ist ein Strukturmuster. Principal Agent, Informationsasymmetrie, Verantwortungsdiffusion, dazu die moderne Manie der Matrixorganisation, in der Entscheidungen über Gremien verdampfen, bis niemand mehr sicher sagen kann, wer eigentlich entschieden hat. Ich habe diese Pathologie als Many Hands Problem beschrieben, und sie frisst sich durch Staat wie durch Unternehmen. Jeder hat ein Stück am Lenkrad, aber niemand haftet für den Baum. Das erzeugt genau den Modus, den Du beklagst: spät, zu spät, dann Katastrophe.
Und jetzt kommt der Teil, der in Deutschland besonders toxisch ist. Es reicht nicht, dass Führung Verantwortung übernehmen soll. Es braucht Inhaber, Gesellschafter, Manager, die überhaupt in der Lage sind, Führung einzukaufen. Genau da kippt es. First rate people hire first rate people; second rate people hire third rate people. Das ist kein Bonmot, das ist eine Rekursionsformel. Sobald die Eigentümer und die obere Führungsstruktur in die second rate Zone fallen, wird Personalpolitik zur Selbstimmunisierung: Man stellt nicht die Stärksten ein, sondern die Harmlosesten, die Angepassten, die Absicherer, die Verwaltenden, die, die nie ein Problem haben, weil sie nie eines benennen. Ich habe das in meiner Schrödinger Wunschbäckerei beschrieben: Man fordert Exzellenz, stellt aber nach Psychodynamik ein. Dann wundert man sich über Mittelmass als Ergebnis. Das Mittelmass ist kein Defekt, es ist das Produkt.
Darum stimmt Dein Satz, Insolvenz sei fast immer selbstverschuldet, in einem tieferen Sinn sogar noch mehr, als Du es formulierst. Selbstverschuldet heisst nicht nur, dass jemand schlecht geführt hat. Es heisst, dass ein Milieu entstanden ist, in dem gute Führung unwahrscheinlich wird. Wer jahrelang Schwäche belohnt, Wahrheit bestraft, Konflikt vermeidet, Kompetenz mit Attitüde verwechselt, erhält am Schluss genau jene Führung, die dann beim ersten echten Stressor bricht. Das ist kein Zufall. Es ist Selektion.
Hier berührt sich das Unternehmensproblem mit meiner Kritik am deutschen Selbsthass und an der ideologischen Vernebelung. Ein Land, das sich selbst moralisch delegitimiert, delegitimiert zwangsläufig auch Leistung, Wettbewerb, Energie, Technik, Risiko, und am Ende sogar Verantwortung. Dann wird jede nüchterne Kostenwahrheit als Unanständigkeit gerahmt, und jede harte Priorität als Herzlosigkeit. In so einem Klima werden Ausreden nicht nur toleriert, sie werden sozial prämiert. Man kann sich im Chor der Gründe verstecken. Und jeder Grund ist ein Alibi, das niemanden zwingt, die Hände ans Steuer zu nehmen.
Dein Text ist deshalb wertvoll, weil er gegen diese Alibi Kultur arbeitet. Ich würde ihn aber um eine unbequeme Konsequenz erweitern: Der Ruf nach mehr Verantwortung ist sinnlos, wenn die Rekrutierungsbasis, die Eigentümerqualität und die kulturelle Toleranz für Wahrheit bereits erodiert sind. Wer heute nach Machern ruft, ruft in einen Raum, in dem die Luft dünn geworden ist. Nicht metaphorisch, sondern strukturell. Führung braucht Charakter, Kompetenz, Konfliktfähigkeit, und das Bewusstsein, dass Scheitern nicht delegierbar ist. Genau diese Eigenschaften wurden über Jahre aus vielen Institutionen herausgezüchtet, durch falsche Anreize, durch Regelreligion, durch moralische Erpressbarkeit, durch Karrierepfade, die Loyalität über Urteilskraft stellen.
Darum bin ich zugleich zustimmend und pessimistisch. Zustimmend, weil Du die Ausreden als das markierst, was sie sind: Flucht vor Agency. Pessimistisch, weil die Voraussetzungen für die Wende in Deutschland und weiten Teilen Westeuropas nicht mehr selbstverständlich vorhanden sind. Nicht morgen, nicht übermorgen. Vielleicht gar nicht mehr innerhalb eines normalen politischen Zeithorizonts. Wir bräuchten Macher. Und die Luft dürfte ziemlich dünn sein. Ultrahochvakuum.“
Der Insolvenztrend ist kein Randphänomen, sondern ein Signallauf, der sich über Branchen und Regionen hinweg bemerkbar macht. Die zweite, weniger banale Beobachtung lautet: Schon beim Zählen beginnt die politische Selbstvernebelung.
Gerhard nennt „knapp 24’000“. Solche Grössenordnungen kursieren in Medienberichten und Prognosen, oft auf Basis von Creditreform Zahlen, die für ein Kalenderjahr eine deutliche Zunahme erwarten oder berichten.2 Gleichzeitig existiert eine zweite, häufig zitierte Zählweise, die auf Personen und Kapitalgesellschaften fokussiert und damit methodisch enger ist; in dieser Perspektive werden andere Jahreswerte ausgewiesen, die trotzdem in derselben Richtung zeigen: hoch, steigend, historisch auffällig.3 Wer das ignoriert, kann jede Debatte mit Zahlennebel einlullen, ohne je zu lügen. Es genügt, Definitionen zu wechseln.
Die Rettungsquote ist ein ähnliches Feld. Der Begriff klingt nach Chirurgie, tatsächlich ist er Statistik mit vielen Stellschrauben: Zählt man Sanierung im Insolvenzverfahren, zählt man Fortführung ausserhalb, zählt man nur grosse Fälle, zählt man nur abgeschlossene Verfahren, zählt man nach Arbeitsplätzen, nach Unternehmen, nach Quote der Gläubigerbefriedigung. In dieser Variabilität steckt bereits eine Warnung: Nicht einmal die Diagnose ist ohne saubere Operationalisierung stabil. Wer dann zusätzlich noch in moralischer Empörung spricht, ersetzt Methodik durch Stimmung.
Und doch bleibt der harte Kern bestehen: Insolvenzen sind in der Mehrzahl Endpunkte einer Kette aus Verzögerung, Selbsttäuschung und Governance Versagen. Exogene Schocks können die Kette anstossen oder beschleunigen, sie schreiben sie selten im Detail. Genau das meint Gerhard mit seinem Schülerbild, und genau dort lohnt sich die Präzisierung: Der Schüler scheitert nicht, weil Mathe schwer ist, sondern weil er die Konfrontation mit der Realität verschoben hat, bis sie ihn terminiert.
Das Muster, das Gerhard beschreibt, lässt sich mit drei klassischen Mechaniken abbilden. Keine davon ist exotisch, keine braucht Verschwörungsmythen, alle sind unerquicklich banal.
Erstens: Principal Agent. Eigentümer delegieren an Management, Management delegiert an Untereinheiten, Aufsichtsorgane überwachen, sollen jedenfalls. In jeder Delegationsstufe entstehen Informationsasymmetrien. Wer entscheidet, sieht selten die ganze Lage; wer die Lage sieht, entscheidet oft nicht. Agency Costs sind keine Fussnote, sie sind die Gravitationskonstante moderner Organisationen. Man kann diese Konstante durch Institutionendesign dämpfen oder verstärken. Ein Aufsichtsrat, der sich berieseln lässt, ist nicht bloss ein Charakterproblem, sondern die pathologische Extremform einer Struktur, die Berieselung begünstigt.
Zweitens: Many Hands. Verantwortung verteilt sich über so viele Hände, dass sie am Ende nirgends greifbar ist. Das ist nicht nur im Staat fatal. Im Unternehmen ist es tödlich, weil die Zeitkonstante kleiner ist: Liquidität verzeiht keine Diskurskultur. In der Many Hands Logik wird jede Warnung zu einem Thema, jede Zahl zu einer Einordnung, jede Entscheidung zu einem Prozess. Das Unternehmen brennt, das Protokoll wächst.
Drittens: Metrik als Ersatzrealität. KPI Kosmetik, Forecast Rituale, Ampellogik, Scorecards, Zielvereinbarungsalchemie. Metriken sind nicht falsch. Sie kippen, sobald sie zur sozialen Währung werden, weil dann nicht mehr gemessen wird, um zu erkennen, sondern gemessen wird, um zu überzeugen. Ab diesem Punkt erzeugt die Organisation eine zweite Welt, eine narrative Welt, in der das Haus nicht brennt, sondern herausforderndes Marktumfeld herrscht.
Diese drei Mechaniken greifen ineinander. Principal Agent schafft die Trennung von Entscheidung und Haftung. Many Hands verschmiert Zurechnung. KPI Kultur liefert die Liturgie, in der sich die Verschmierung gut anfühlt. Daraus entsteht genau jene Rettungsquote, die in der öffentlichen Rede so gerne als Schicksal verkauft wird, obwohl sie oft die kumulierte Summe falscher Anreize ist.
Gerhard ruft nach dem CFO mit Kreuz. Ich verstehe das als Sehnsucht nach einem internen Antagonisten, nach einer Rolle, die nicht mitspielt. In der Praxis ist diese Sehnsucht oft tragisch naiv, weil der CFO in vielen Strukturen eben nicht als Antagonist gebaut ist, sondern als Stabilitätslieferant. Seine Aufgabe wird implizit nicht als Wahrheitspflicht definiert, sondern als Konfliktvermeidungspflicht. Er soll Zahlen liefern, die das Gespräch beruhigen, nicht Zahlen, die es erzwingen. Er soll Alignment ermöglichen, nicht Brüche.
Damit bin ich bei meinem eigenen Kernpunkt: Der Ort der Verantwortung. Gerhard zeigt auf das Management, ich verschiebe den Fokus noch eine Etage nach oben und zugleich nach aussen: Eigentümerqualität und Rekrutierungslogik.
„First rate people hire first rate people; second rate people hire third rate people.“4 Das ist eine Rekursionsformel, keine Pointe. In meiner Schrödinger Wunschbäckerei5 habe ich diese Rekursion als kulturelles Verfahren beschrieben: Man fordert Exzellenz, selektiert aber Anpassung. Man verlangt Macher, befördert aber Absicherung. Man will Mut, prämiiert aber die perfekte Entschuldigung. Das Ergebnis ist nicht Mittelmass trotz Anspruch, sondern Mittelmass als Produkt des Anspruchs, weil der Anspruch nur noch als Statussymbol funktioniert.
Hier berührt sich Ökonomie mit Kultur, und Kultur mit Politik. In „Vom Selbsthass der Deutschen“6 habe ich das Muster auf die Metaebene gezogen: Eine Gesellschaft, die sich moralisch delegitimiert, delegitimiert Leistung und Verantwortung gleich mit. Das wirkt zuerst wie Ethik. Es endet als ökonomische Erosion. Denn wer Verantwortung als moralisch suspekt markiert, markiert am Ende auch Zurechnung als Aggression. Dann wird jede harte Kostenwahrheit als Unanständigkeit gerahmt, jede Priorität als Zumutung, jede Sanierung als Kälte. Ausrede wird zur Tugend, Agency zur Kränkung.
„Von Ideologien, vom Untergang, vom Neuanfang“7 war für mich der Versuch, dieses Muster nicht als tagespolitischen Streit, sondern als systemische Drift zu beschreiben: Ideologie als Ersatz für Wirklichkeitstüchtigkeit. Die Insolvenzdebatte ist dafür ein perfektes Brennglas. Wer in ideologischen Kategorien lebt, spricht lieber über die Umstände als über Entscheidungen, weil Entscheidungen Schuld, Konflikt und Vergleich erzeugen. Umstände dagegen sind demokratisch bequem. Niemand ist verantwortlich, alle sind betroffen, die Moral bleibt sauber.
Und dann ist da noch „Vom Zitierkartell“.8 Was ich dort als mediale Schliessung beschreibe, hat in Unternehmen sein Pendant: interne Zitationskreise, interne Bestätigungsökonomie, interne Echokammern. Jede Führungsetage baut sich ihre Referenzen: Consultants, Präsentationen, Benchmarks, Peer Gruppen, Best Practice Folien. Wer den Kreis kontrolliert, kontrolliert die Erzählung. Wer die Erzählung kontrolliert, kontrolliert die Karriere. Wer Karriere kontrolliert, kontrolliert die Auswahl. Die Auswahl produziert wieder den Kreis. Eine Organisation kann so hervorragend rational klingen und gleichzeitig vollständig irrational handeln.
Gerhards Text trifft also einen Nerv, weil er diese Kreise kurzschliesst. Er sagt: Schluss mit Ausreden. Ich ergänze: Schluss mit den Strukturen, die Ausreden profitabel machen.
Gerhard hat recht, weil er die moralische Richtung des Kompasses korrekt setzt: Agency statt Ausrede. Ich verschärfe es, weil mir die moralische Richtung nicht genügt, solange die Mechanik falsch bleibt.
Mehr Verantwortung als Appell ist zu unterkomplex. Verantwortung als Institutionendesign ist teuer. Sie verlangt ein Haftungsregime, das nicht nur juristisch existiert, sondern karriereökonomisch wirkt. Sie verlangt Eigentümer, die Konflikt aushalten und die Kompetenz einkaufen können. Sie verlangt Aufsicht, die nicht dekorativ ist. Sie verlangt eine Kultur, die die Suche nach Wahrheit nicht als Unhöflichkeit bestraft. Ohne diese Bedingungen wird der Ruf nach Machern zur Folklore. Man ruft nach ihnen, um sich selbst nicht ändern zu müssen.
Und hier wird meine Bewertung düster. Nicht, weil ich apokalyptische Lust daran hätte, sondern weil ich die Rekrutierungsbasis als erodiert wahrnehme. Bildung, Disziplin, Frustrationstoleranz, mathematische Grundkompetenz, naturwissenschaftliche Urteilskraft, das sind keine Feuilletonthemen, das sind Produktionsfaktoren. Wenn das Niveau sinkt, sinkt nicht nur das Humankapital, es sinkt die Fähigkeit, Komplexität zu führen. Genau solche Trends werden in Bildungsstudien seit Jahren sichtbar gemacht, etwa mit Blick auf Mindeststandards in Mathematik und deren Verfehlung.9 Man kann darüber streiten, wie viel davon Plandemie, wie viel davon Struktur, wie viel davon illegale Massenmigration, wie viel davon Medienkultur ist. Der Streit ändert nichts am Befund: Weniger Kompetenz bedeutet weniger Führungspotential, weniger Führungspotential bedeutet mehr Ausrede, mehr Ausrede bedeutet mehr Insolvenz.
Darum bin ich zugleich zustimmend und pessimistisch. Zustimmend, weil Gerhard Mey die Ausrede als das markiert, was sie ist: Flucht vor Agency. Pessimistisch, weil Agency nicht im Vakuum entsteht. Agency braucht Milieu, Selektion, Sanktion. Wer heute nach Machern ruft, ruft in einen Raum, in dem die Luft dünn geworden ist. Nicht metaphorisch, sondern strukturell. Ultrahochvakuum.
- https://x.com/gerhardmey_/status/2012049680750858744?s=20 ↩︎
- https://www.reuters.com/markets/europe/germany-records-highest-company-insolvencies-since-financial-crisis-2025-01-09/ ↩︎
- https://www.reuters.com/markets/europe/germany-faces-high-corporate-default-risk-2025-bundesbank-says-2024-11-21/ ↩︎
- https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3142970/ ↩︎
- https://coresecret.eu/2026/01/07/von-der-schroedinger-wunschbaeckerei/ ↩︎
- https://coresecret.eu/2026/01/05/vom-selbsthass-der-deutschen/ ↩︎
- https://coresecret.eu/2025/12/26/von-ideologien-vom-untergang-vom-neuanfang/ ↩︎
- https://coresecret.eu/2026/01/14/vom-zitierkartell/ ↩︎
- https://www.welt.de/article68f11bd12f6e3c54ca98477a ↩︎