Google, DIE oder Wokoharam

„Google, DIE oder Wokoharam“ beschreibt ziemlich präzise, was ich in diesem Konzern erlebt habe: eine Mischung aus technisch hochgerüsteter Infrastruktur, totaler innerer Verwahrlosung und einer sektenartigen Ideologie, die sich für moralisch überlegen hält, während sie in der Praxis systematisch Verantwortung, Leistung und Recht entsorgt.

Ich bestreite nicht, dass Google technisch Grosses geleistet hat. Suchalgorithmen, Maps, Android, Internet-Dienste, die ohne Google kaum mehr funktionsfähig wäre. Ich kenne die Produkte von innen, ich habe tagtäglich mit ihnen gearbeitet.

Genau das macht das Ganze ja so bizarr: Hinter dieser beeindruckenden technischen Fassade fand ich eine Kultur vor, die von Verantwortungslosigkeit, strukturellem Rechtsbruch und einem Dummheitskult geprägt war, wie ich ihn in dieser Dichte selten erlebt habe.

Die offizielle Erzählung:

• angeblich „wertebasiertes“ Unternehmen,
• „Diversity & Inclusion“,
• „Save the planet“,
• Klimahölle, CO₂-Sünde, Endzeitstimmung,
• dazu ein Heilsversprechen durch „Integration“ von Personen, die angeblich alle hochqualifiziert, geflüchtete Ärzte, Ingenieure und Spitzenkräfte aus aller Welt seien.

Die Realität: Menschen, die oft nicht einmal in der Lage waren, die Sprache des Aufnahmelandes zu sprechen oder einfache Verwaltungsakte ohne Anleitung zu bewältigen. Gleichzeitig dieselben Leute in Marketingfolien als Posterfaces für Fortschritt und Humanismus. Der Abstand zwischen Folie und Wirklichkeit war so grotesk, dass man sich ernsthaft fragen musste, ob das intern überhaupt noch jemand merkt oder ob alle kollektiv in einer Art Konzernreligion leben.

Erst als in den USA die politische Grosswetterlage kippte und Donald J. Trump ins Amt kam, merkte man im Konzern, wie schnell sich interne Agenden justieren lassen, wenn plötzlich Regulierung, Steuern, Antitrust und geopolitische Interessen in einer anderen Tonlage verhandelt werden. Plötzlich wurden interne Exzesse vorsichtiger verpackt, nicht beendet, aber taktisch modifiziert.

Ich habe im Qualitätsmanagement der technischen Beratung gearbeitet, mit Personalverantwortung und direkter Führungsverantwortung für verschiedene nationale Teams. Auf dem Papier: 120 Planstellen. In der Praxis: Wir konnten nicht einmal 100 sinnvoll besetzen.

Nicht, weil der Markt leergefegt gewesen wäre, sondern weil die Bewerber qualitativ massiv eingebrochen sind:

• kommunikativ überfordert,
• fachlich flach,
• null Belastbarkeit,
• keinerlei Fähigkeit, einen Gedanken zu Ende zu denken, geschweige denn einem Kunden in strukturierter Form zu erklären.

Von den knapp 100 Leuten, die am Ende tatsächlich unter meiner Aufsicht standen, waren zwei – in Worten: zwei – kognitiv und charakterlich in der Lage, die Aufgabe so auszuführen, wie sie in einem Hochleistungsumfeld nötig wäre:

• selbstständig,
• sauber,
• schnell,
• zuverlässig,
• mit einer stabilen Qualitätsrate von 98 % plus X.

Der Rest: eine Mischung aus Überforderung, Desinteresse, narzisstischer Kränkbarkeit und kompletter Entkopplung von der Idee, dass Arbeit etwas mit Leistung zu tun haben könnte.

Man sah das im Alltag sehr plastisch:

• Leute, die nach Dienstbeginn im Bademantel vor der Kamera in virtuellen Meetings hingen,
• null professionelles Auftreten,
• null Respekt vor dem Gegenüber,
• dafür aber eine sofortige Empörung, wenn man, als weisser Mann mit hoher Leistungsorientierung, auf Mindeststandards von Benehmen und Arbeitsethos hingewiesen hat.

Die gleiche Klientel, die im Google-Chat-Kanal stundenlang über Klima, Identität, „Awareness“ und sonstige moralische Selbstbespiegelung diskutiert, war kaum in der Lage, eine Aufgabe inhaltlich korrekt zu lesen, geschweige denn, deise zu lösen.

Was in solchen Systemen passiert, ist strukturell immer gleich:

• Wer viel leistet, wird nicht etwa geschützt, sondern zur Zielscheibe.
• Wer Missstände klar benennt, wird nicht als Frühwarnsystem verstanden, sondern als Störung.
• Wer Realität über Ideologie stellt, landet in der Schublade „schwierig“, „toxisch“, „problematisch“.

In meinem Fall lief das Muster so ab: Ich habe klar benannt, dass die Diskrepanz zwischen dem, was über Qualifikation, Herkunft und Kompetenzen behauptet wurde, und dem, was im Alltag tatsächlich sichtbar war, riesig ist.

Ergebnis:

• sofortige Etiketten: „Rassist“, „problematisch“, „nicht inklusiv“.
• statt inhaltlicher Diskussion: moralische Pathologisierung.

Diese Mechanik ist nicht zufällig. Sie schützt ein System, das von Fassadenerzählungen lebt. Die Fassade lautet:

• alle sind hochqualifiziert,
• alle sind Opfer,
• alle sind irgendwie brillant, aber von „der Gesellschaft“ nicht verstanden.

Die Wirklichkeit: Ein erheblicher Teil der Belegschaft produziert bestenfalls Nullleistung, oft aber Netto-Schaden, weil durch Inkompetenz Fehler, rechtliche Risiken und Kundenschäden entstehen.

Wenn man dann nüchtern sagt: „Rein nach Leistungsbeitrag könnten hier 60 bis 80 % der Belegschaft ohne Funktionsverlust gehen“, ist das nicht die Fantasie eines Zynikers, sondern eine nüchterne Konsequenz aus messbaren Kennzahlen. Genau das hat Elon Musk mit Twitter eindrucksvoll demonstriert: radikale Reduktion der Kopfzahlen bei weiterhin funktionsfähigem Dienst. Was ich bei Google erlebt habe, war strukturell identisch, vielleicht noch besser versteckt hinter Marketing und HR-Theater.

Ein besonders hübsches Kapitel ist die juristische und regulatorische Seite. Ich habe mehrfach miterlebt, wie angebliche „Fachkräfte“ im Umfeld von Datenschutz, Compliance und Policy-Themen nicht einmal in der Lage waren, eine einfache Anfrage nach der DSGVO sauber zu bearbeiten.

Statt klarer, fachlich solider Beantwortung:

• endlose Eskalation über zig Hierarchiestufen,
• Copy-Paste-Bausteine ohne Rechtsfundament,
• Angst vor Verantwortung,
• formale Worthülsen statt Substanz.

Das Absurde daran: Während intern eine Blase aus Laberdisziplinen und PowerPoint-„Expertentum“ tonangebend war, liefen im Hintergrund Systeme, deren Betrieb technisches und rechtliches Präzisionsniveau erfordert, das weit über dem lag, was diese Personen liefern konnten.

Sah man den Mailverkehr im CC, erkannte man live, wie sich Inkompetenz, Feigheit und Verantwortungsdiffusion verbinden:

• keiner entscheidet,
• jeder sichert sich nach oben ab,
• am Ende passiert entweder nichts oder das Falsche.

Kosten:

• enorme Zeitverluste,
• rechtliche Risiken,
• Reputationsschäden,
• verbrannte Kundenbeziehungen.

Aber Kritik daran ist selbstverständlich „unsensibel“, „verletzend“ und „nicht konstruktiv“.

Was ich mit „Wokoharam“ meine, ist nicht ein paar nette Diversity-Massnahmen. Es ist eine Ideologie, die realen Schaden anrichtet:

• Biologische Tatsachen werden zu „Meinungen“ erklärt.
• Recht wird durch „Gefühl“ ersetzt.
• Leistung wird durch „Erzählung“ ersetzt.
• Verantwortung wird durch „kollektive Sensibilität“ ersetzt.

Konkrete Folgen:

• Personalentscheidungen nach Signalwirkung statt Eignung,
• Konfliktlösung über moralische Stigmatisierung statt über Fakten,
• Meetingkultur, in der mehr Energie in Befindlichkeiten als in Problemlösung gesteckt wird,
• systematische Verwechslung von „nicht geschont werden“ mit „angegriffen werden“.

Die Parallelen zu Twitter vor der Übernahme durch Elon Musk sind frappierend:

• Vollversorgungsmentalität,
• überfüllte Strukturen,
• interne Zensurmechanismen,
• moralisches Dauerrauschen bei gleichzeitig sinkender Qualität der Arbeit.

Der Unterschied: Bei Twitter wurde das nach der Übernahme brutal offengelegt. Bei Google läuft vieles subtiler und verteilt sich auf externe Partner, Leiharbeit, Outsourcing-Strukturen und eine globale Fragmentierung der Verantwortung.

Entscheidend ist: Das sind keine Ausrutscher. Es ist ein Systemfehler.

• Rekrutierung fokussiert auf Narrative („Diversity“, „Refugees welcome“, „Underrepresented backgrounds“) statt auf konkrete Eignung.
• HR-Regeln und interne Prozesse belohnen Anpassung an die Ideologie, nicht an die Realität.
• Top-Performer werden entweder isoliert, ausgebrannt oder aussortiert, weil sie das System spiegeln und damit gefährlich sind.
• Mittelmass und unteres Drittel werden geschützt, weil sie die entscheidende Ressource für die Selbstlegitimation des Systems darstellen: „Schaut, wie inklusiv wir sind.“

Wenn ein Konzern mit knapp 190 000 direkt Angestellten und über 200 000 Leihangestellten operiert und trotzdem auf Qualitätsebene viele Kernbereiche nur mit einer Handvoll wirklich belastbarer Leute trägt, ist das kein Zufall. Das ist das Ergebnis einer jahrelangen strategischen Selbstverirrung.

Ich habe in diesem System nicht als Aussenbeobachter gestanden, sondern Verantwortung getragen, Entscheidungen getroffen, Qualität gesichert, Fehler protokolliert, Eskalationen erlebt. Ich weiss, wovon ich spreche.

Was mich an diesem gesamten Komplex am meisten beschäftigt, ist nicht einmal der persönliche Umgangston oder die absurden Unterstellungen, die man sich anhören darf, wenn man Realität ausspricht. Es ist die schiere Menge an Kollateralschäden:

• Kunden, deren Anliegen monatelang verschleppt werden.
• Recht, das selektiv angewendet oder ignoriert wird.
• Mitarbeiter, die sich in einer Komfortzone aus Betroffenheitsrhetorik einrichten und nie die Chance haben, echte Professionalität zu entwickeln.
• Gesellschaftliche Debatten, die manipuliert werden, weil die technischen Plattformen von Leuten gesteuert werden, die mit Fakten nicht umgehen können oder wollen.

Ich schreibe über diese Erfahrungen nicht, weil ich sehr genau weiss, was auf dem Spiel steht: Informationszugang, Meinungsvielfalt, technische Infrastruktur und letztlich die Frage, ob Leistung und relative Wahrheit in dern westlich, freiheitlich, liberal orientiert (gewesenen) Gesellschaften überhaupt noch einen Platz haben. (Offensichtlich nicht, denn der Untergangsporzess hat bereits spätestens ersichtlich Ende der 1990er, Anfang der 2000er Fahrt aufgenommen.)

Wer glaubt, man könne das aussitzen, irrt. Systeme dieser Art korrigieren sich nicht von allein, sie verfaulen von innen.