Google, DIE ou Wokoharam

«Google, DIE ou Wokoharam» descreve com bastante precisão o que experimentei nesta empresa: uma mistura de infraestrutura tecnicamente avançada, total negligência interna e uma ideologia sectária que se considera moralmente superior, enquanto na prática descarta sistematicamente a responsabilidade, o desempenho e a justiça.

Não nego que a Google tenha feito grandes feitos tecnológicos. Algoritmos de pesquisa, mapas, Android, serviços de Internet que dificilmente funcionariam sem a Google. Conheço os produtos por dentro, trabalhei com eles todos os dias.

É exatamente isso que torna tudo tão bizarro: por trás dessa impressionante fachada técnica, encontrei uma cultura marcada pela irresponsabilidade, violação estrutural da lei e um culto à estupidez como raramente vi em tal intensidade.

A narrativa oficial:

• uma empresa supostamente «baseada em valores»,
• «diversidade e inclusão»,
• «salvar o planeta»,
• inferno climático, pecado do CO₂, clima apocalíptico,
• além de uma promessa de salvação através da «integração» de pessoas que supostamente seriam todas altamente qualificadas, médicos refugiados, engenheiros e profissionais de ponta de todo o mundo.

A realidade: pessoas que muitas vezes nem sequer eram capazes de falar a língua do país de acolhimento ou de realizar tarefas administrativas simples sem orientação. Ao mesmo tempo, essas mesmas pessoas apareciam em apresentações de marketing como rostos de cartaz para o progresso e o humanismo. A distância entre a apresentação e a realidade era tão grotesca que era preciso questionar-se seriamente se alguém internamente ainda percebia isso ou se todos viviam coletivamente numa espécie de religião corporativa.

Somente quando o clima político nos EUA mudou e Donald J. Trump assumiu o cargo é que a empresa percebeu a rapidez com que as agendas internas podem ser ajustadas quando, de repente, regulamentação, impostos, antitruste e interesses geopolíticos passam a ser negociados em outro tom. De repente, os excessos internos passaram a ser embalados com mais cautela, não eliminados, mas modificados taticamente.

Trabalhei na gestão da qualidade da consultoria técnica, com responsabilidade pelo pessoal e responsabilidade direta pela gestão de várias equipas nacionais. No papel: 120 cargos. Na prática: não conseguimos preencher nem 100 de forma sensata.

Não porque o mercado estivesse vazio, mas porque a qualidade dos candidatos caiu drasticamente:

• comunicativamente sobrecarregados,
• profissionalmente superficiais,
• sem capacidade de lidar com pressão,
• sem qualquer capacidade de pensar um pensamento até ao fim, muito menos de o explicar a um cliente de forma estruturada.

Das quase 100 pessoas que acabaram por ficar sob a minha supervisão, duas – em palavras: duas – tinham capacidade cognitiva e caráter para executar a tarefa como seria necessário num ambiente de alto desempenho:

• de forma independente,
• limpa,
• rápida,
• fiável,
• com uma taxa de qualidade estável de 98 % mais X.

O resto: uma mistura de sobrecarga, desinteresse, sensibilidade narcisista e desconexão total da ideia de que o trabalho poderia ter algo a ver com desempenho.

Isso era muito evidente no dia a dia:

• pessoas que, após o início do expediente, apareciam em reuniões virtuais na frente da câmara vestindo roupões de banho,
• sem nenhuma postura profissional,
• sem nenhum respeito pelo interlocutor,
• mas com indignação imediata quando, como homem branco altamente orientado para o desempenho, se chamava a atenção para padrões mínimos de comportamento e ética de trabalho.

A mesma clientela que passava horas a discutir no canal de chat do Google sobre clima, identidade, «consciência» e outras reflexões morais, mal conseguia ler corretamente o conteúdo de uma tarefa, quanto mais resolvê-la.

O que acontece em tais sistemas é sempre estruturalmente o mesmo:

• quem tem um alto desempenho não é protegido, mas sim transformado em alvo.
• Quem denuncia claramente as injustiças não é visto como um sistema de alerta precoce, mas sim como um distúrbio.
• Quem coloca a realidade acima da ideologia acaba sendo rotulado como «difícil», «tóxico» ou «problemático».

No meu caso, o padrão foi o seguinte: eu identifiquei claramente que a discrepância entre o que era afirmado sobre qualificação, origem e competências e o que era realmente visível no dia a dia era enorme.

Resultado:

• rótulos imediatos: «racista», «problemático», «não inclusivo».
• Em vez de uma discussão sobre o conteúdo: patologização moral.

Este mecanismo não é aleatório. Ele protege um sistema que vive de narrativas de fachada. A fachada é:

• todos são altamente qualificados,
• todos são vítimas,
• todos são de alguma forma brilhantes, mas não compreendidos pela «sociedade».

A realidade: uma parte considerável da força de trabalho produz, na melhor das hipóteses, zero desempenho, mas muitas vezes danos líquidos, porque a incompetência causa erros, riscos legais e danos aos clientes.

Se dissermos com sobriedade: «Puramente em termos de contribuição para o desempenho, 60 a 80 % da força de trabalho poderia sair daqui sem perda de funcionalidade», isso não é fantasia de um cínico, mas uma consequência sóbria de indicadores mensuráveis. Foi exatamente isso que Elon Musk demonstrou de forma impressionante com o Twitter: redução radical do número de funcionários, mantendo o serviço funcional. O que experimentei no Google foi estruturalmente idêntico, talvez ainda mais bem escondido por trás do marketing e do teatro de RH.

Um capítulo particularmente interessante é o lado jurídico e regulatório. Várias vezes testemunhei como supostos «especialistas» na área de proteção de dados, conformidade e questões políticas nem sequer eram capazes de processar corretamente uma simples consulta sobre o RGPD.

Em vez de respostas claras e tecnicamente sólidas:

• escaladas intermináveis por inúmeros níveis hierárquicos,
• módulos copiados e colados sem fundamento jurídico,
• medo de responsabilidade,
• frases formais vazias em vez de substância.

O absurdo disso: enquanto internamente uma bolha de disciplinas de conversa fiada e «especialismo» em PowerPoint ditava o tom, em segundo plano funcionavam sistemas cuja operação exigia um nível de precisão técnica e jurídica muito superior ao que essas pessoas podiam oferecer.

Ao ver a troca de e-mails em CC, percebia-se ao vivo como a incompetência, a covardia e a difusão de responsabilidades se combinavam:

• ninguém decide,
• todos se protegem para cima,
• no final, ou não acontece nada ou acontece o errado.

Custos:

• enormes perdas de tempo,
• riscos legais,
• danos à reputação,
• relações com clientes queimadas.

Mas criticar isso é, naturalmente, «insensível», «ofensivo» e «não construtivo».

O que quero dizer com «Wokoharam» não são algumas medidas simpáticas de diversidade. É uma ideologia que causa danos reais:

• Os factos biológicos são declarados «opiniões».
• O direito é substituído pelo «sentimento».
• O desempenho é substituído pela «narrativa».
• A responsabilidade é substituída pela «sensibilidade coletiva».

Consequências concretas:

• Decisões de pessoal baseadas no efeito de sinalização em vez da adequação,
• Resolução de conflitos através da estigmatização moral em vez de factos,
• Cultura de reuniões em que se investe mais energia em sensibilidades do que na resolução de problemas,
• Confusão sistemática entre «não ser poupado» e «ser atacado».

As semelhanças com o Twitter antes da aquisição por Elon Musk são impressionantes:

• mentalidade de assistência social,
• estruturas sobrecarregadas,
• mecanismos internos de censura,
• ruído moral constante e, ao mesmo tempo, diminuição da qualidade do trabalho.

A diferença: no Twitter, isso foi brutalmente revelado após a aquisição. No Google, muitas coisas são mais subtis e distribuídas por parceiros externos, trabalho temporário, estruturas de outsourcing e uma fragmentação global da responsabilidade.

O importante é que não se trata de deslizes. É uma falha do sistema.

• O recrutamento centra-se em narrativas («diversidade», «refugiados bem-vindos», «origens sub-representadas») em vez de aptidões concretas.
• As regras de RH e os processos internos recompensam a adaptação à ideologia, não à realidade.
• melhores desempenhos são isolados, esgotados ou descartados porque refletem o sistema e, portanto, são perigosos.
• A mediocridade e o terço inferior são protegidos porque representam o recurso decisivo para a autolegitimidade do sistema: «Vejam como somos inclusivos.»

Quando uma empresa opera com quase 190 000 funcionários diretos e mais de 200 000 funcionários temporários e, mesmo assim, mantém muitos setores essenciais em termos de qualidade apenas com um punhado de pessoas realmente confiáveis, isso não é coincidência. É o resultado de anos de autoengano estratégico.

Eu não fui um observador externo nesse sistema, mas assumi responsabilidades, tomei decisões, garanti a qualidade, registrei erros e presenciei escaladas. Eu sei do que estou a falar.

O que mais me preocupa em todo esse complexo não é nem mesmo o tom pessoal ou as insinuações absurdas que se ouve quando se fala a verdade. É a enorme quantidade de danos colaterais:

• clientes cujos pedidos são adiados durante meses.
• Direito que é aplicado de forma seletiva ou ignorado.
• Colaboradores que se instalam numa zona de conforto de retórica afetiva e nunca têm a oportunidade de desenvolver um verdadeiro profissionalismo.
• Debates sociais que são manipulados porque as plataformas técnicas são controladas por pessoas que não sabem ou não querem lidar com factos.

Não escrevo sobre estas experiências porque sei muito bem o que está em jogo: acesso à informação, diversidade de opiniões, infraestrutura técnica e, em última análise, a questão de saber se o desempenho e a verdade relativa ainda têm lugar nas sociedades ocidentais, livres e liberais (que já foram). (Obviamente que não, pois o processo de decadência já começou, pelo menos, no final da década de 1990, início da década de 2000.)

Quem acredita que é possível ignorar isso está enganado. Sistemas desse tipo não se corrigem sozinhos, eles apodrecem por dentro.